激荡三十年 中国企业1978-2008(上下) 下卷 第三
分类:小说

2005年11月19日,赵新先去北京颐和园游玩,那天他的心情不错,一路上让家人拍了不少照片。在出园的时候,几名警察拦住了他。第二天,赵新先出现在南方的深圳梅林看守所,它位于笔架山西南侧的一个很冷僻的山凹里,四周长满细高笔直的桉树和硕大树冠的荔枝树。赵新先被关押在一间只有几个平方米的囚室里,囚室的窗口很高,踮着脚往外望,瞧得见南方浩淼的星空。从这个地方向东走1000多米,再拐一个弯,就是三九集团的总部。1985年8月7日,赵新先躺在笔架山上一个铁皮做的狗棚里,四周茅草丛生,满目荒芜。他用铁锹当枕头,用军衣当被子,曲身而眠。那年他43岁。从狗棚到囚室,赵新先走了整整20年。赵新先是三九集团的创始人。他把一家军医附属工厂办成了中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。赵新先是靠“三九胃泰”起家的。这个配方是几年前他在粤北乡间从老乡那里得来的,原料是南方特有的三桠苦和九里香,对治疗胃病有奇效。当年推广产品时,他不像别的厂家那样扛着产品四处推销,而是穿上整洁威严的军服,到各大中心城市去开“学术报告会”。他一个月跑了10个城市,开了10场学术报告会,所到之处必刮起一阵“三九旋风”,等他回到深圳,订单已如雪片般追踪而来。办厂第一年,南方药厂就拿下1100万元的销售收入。在广告营销上,赵新先有两个中国发明。一是出租车顶箱广告。1988年,他在一部美国电影中偶尔瞥见一辆车顶背着个广告灯箱的出租车,第二天,他就跟广州市出租车公司洽谈,在400多辆出租车上安装了“胃药之王,三九胃泰”的顶箱广告。这些车传播效应出奇好,这种广告形式很快风靡全国。二是明星广告的首倡者。也是在这一年,他说服著名老电影艺术家李默然为产品做广告,这则全国最早明星广告在央视一播出,顿时就引起轰动。人们开始讨论,明星到底能不能做广告,李默然到底收了企业多少钱,这些争议让始料未及的李默然困扰不已,却把三九胃泰的名气越炒越大。某种意义上,在整个1980年代,三九是最成功的市场化企业之一。在企业史上,三九最出名的还不是它的效益骄人,而是它独步天下的“一人机制”。在公司里,赵新先是总经理兼党委书记,下面不设副总经理。集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构,甚至连总裁办公室都没有。他之下设5个秘书,分别处理相关具体事务。三九的管理模式,在当时国内的所有国企中绝无仅有,甚至是不可想象的,它突破了僵化的国营体制对企业的束缚,带来的结果是真正的政企分开,从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。关于“一人机制”最戏剧性的一幕出现在1992年9月。时任国务院副总理朱基到三九集团视察,看后十分满意,临走时朱基提出要跟药厂的领导合影留念,他对赵新先说,“老赵,把你的那些副厂长叫来一起照”,赵说,“副总理,我这没有副厂长,领导就我一个人,我是厂长、书记、总工程师一身兼”。这个细节被记者写进了报道中,“一人机制”顿时在国内传为美谈。客观地说,一直到赵新先退休的那一刻前,他都牢牢地掌控着这家国企,而其得失成败也可谓“成也一人,败也一人”。三九的兴衰与多元化有关。从1996年到2001年,三九出手购并了140多家地方企业,平均每一个月购并2家,在这种跑马圈地式的疯狂购并中,三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业,总资产猛增到186亿元,所属企业遍及除西藏之外的所有省市自治区,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业,甚至包括一家华南地区最大的夜总会。2000年,赵新先在资本市场上强势出招,在不到一年的时间里,一举成为3家上市公司的主人,无疑称得上是国企资本运作第一人。在当时的资本市场上,只有唐万新的德隆系同时控股了湘火炬、新疆屯河及合金控股3家上市公司。在一次与媒体记者的交谈中,赵新先不无得意地说,“在资本市场上,三九的表现仅次于德隆。”2002年,三九厂庆,赵新先吩咐重新装修厂史陈列室。设计人员在陈列室入门处,放置了一艘航空母舰模型,军舰的甲板上放了56架飞机,分别代表集团直属的56家二级子公司,在它们的旗下则还有上百家三级、四级公司。赵新先对这个创意十分满意,每有贵客来,他必在军舰前介绍,他说,“这就是中国中药产业的航空母舰,我们要让飞机达到100架。”到他退休之前,飞机最多的时候为98架。为了实现航空母舰的梦想,赵新先在国际和国内两大战线同时出击,分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。赵新先计划在5年内开办1000家连锁诊所。三九先后在加拿大、英国、美国和马来西亚等国相继开设了50多家中医药医疗中心,但最后都因为种种原因,使这个激动人心的计划最终也跟三九很多项目一样,成了一个“半拉子工程”。“沃尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店网络。赵新先的规划是在国内形成1万家店的连锁规模。在短短一年多时间里,三九连锁药店就发展到了1000家的规模,但由于开店费用很高,而规范化管理及营运成本又控制不力,连锁药店很快呈后续乏力之势,赵新先再次犯下“战略清晰、战术紊乱”的老毛病。美国的《财富》中文版在一篇评论中,直接称之为“中国大跃进式的冒进,美国安然式的牛皮泡泡”。赵新先是那种颇有战略直觉的企业家,在产业的每一个转型点,他都能很早意识到,并迅速地做出反应。但他在项目的执行上则总是显得“大而不当”,在一次又一次的布局和冲杀中,三九的企业规模越来越大,但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现。2003年,四处狂奔而无所收获的赵新先和他的三九冲到了悬崖的边缘。秋天,媒体披露三九共欠银行贷款余额98亿元,已经陷入巨额财务危机。此文一出,顿时把三九的资金窘境曝光天下,接下来的一个多月里,银行的“讨债大军”纷沓而至,三九总部一片混乱。在这样的时候,试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者。他认为,“三九负债率偏高的根源在于三九集团是一个怪胎,作为国有企业,其国有出资人是存在的,但却没有实际出资,国有出资人没有履行出资义务。对于三九集团而言,国家不仅没有出一分钱,而且也从未享受过债转股、贴息贷款等优惠政策”。很显然,已经超过了60岁惯例退休年龄的赵新先不想再坐等下去了,他想利用此次财务危机,彻底——至少部分解决三九的产权问题。2004年3月,在北京的全国两会上,作为全国政协委员的赵新先在接受中外记者采访时,再度把矛头直指国资委,他说,国资委应当担负起企业股东为获得发展的流动资金增加投资,投入新的资本金的职能。赵新先的这些言论其实是拿他的职业生命当了赌注。他大胆逼宫国资委,无非想达到两个目的:其一,国资委担负起出资人的职能,对三九注资50亿元,这样,银行逼债风波自然化解;其二,国资委同意三九进行股份制改造,那么他及团队就可以顺势成为三九的真正主人。这两个目的无论达成哪一个都是令人满意的。而他之所以敢于如此动作的原因是,三九自创办以来一直由他掌控,从人事、财务到产业没有第二人了然全盘,如今乱局如麻,除他之外何人敢接、谁人能解。然而,事态并非如他所愿。在国资委看来,187家大企业是国有经济的嫡系主力军,如果三九股权变革得到清晰,其他企业一旦随风效仿,未来局势谁也难以预料。从这个角度看,赵新先得手的概率微乎其微。果不其然,就在北京发言两个月后,5月16日,国资委党委书记李毅中亲赴深圳,突然宣布免去赵新先三九企业集团总经理、党委书记职务。10月,一直深受赵新先重用的三九集团副总裁、年仅43岁的陈重因病猝亡,在清理他的办公室时,发现数额巨大的不明存款;随后,国家审计署介入对三九的审计事宜,集团副总裁荣龙章等多人相继被双规或通缉。种种迹象表明,这些三九重臣们的问题都与赵新先有丝缕牵连。2005年底,赵新先因涉嫌“向境外转移资产被宣布双规”。1995年,正如日中天的赵新先作为特聘兼职教授,受邀参加清华大学经济管理学院的元旦座谈会,兼任院长的朱基对他说,“你放心。即使南方药厂垮了,我还要请你当教授,为什么?因为你可以从这里总结经验,企业是怎么垮的?当然我不希望垮。”此言悠悠,竟藏无穷宿命。

笔架山上号令一响,一拨人马浩荡冲下山去。在当时,三九品牌响彻国内,举目四顾,像它这样既有国有企业的正宗血统,又有资金、品牌和销售网络者,几乎没有几家。把企业交给三九,不但能够救活企业,而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此,赵新先每到一个省,书记、省长必出面接待,到了市里,更是惊动五大班子集体迎送,各地媒体也是追踪报道,热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大购并,便千里迢迢地跑到深圳三九总部,排着队要求兼并。河南兰考县一下子就把7家企业都送给了三九,在西部某省,一个酒厂的厂长当场下跪,恳请赵新先“吃掉”他的工厂。从1996年到2001年,三九出手购并了一百四十多家地方企业,平均每一个月购并两家。在这种跑马圈地式的疯狂购并中,三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业,总资产猛增到186亿元,所属企业遍及除了西藏之外的所有省、市、自治区,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业,其旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。扩张之初,企业的负债率为19%,到1998年时,负债率已经高达80%。为了展示购并的赫赫战果,赵新先还在三九的厂史陈列室入门处,放置了一艘航空母舰的模型,军舰的甲板上放了数十架飞机,它们分别代表集团直属的二级子公司,在它们的旗下则还有上百家三级、四级公司。赵新先对这个创意十分满意,每有贵客来,他必在军舰前一一介绍。他说,“这就是中国中药产业的航空母舰,我们要让飞机达到100架。”到他退休之前,飞机最多的时候为98架。赵新先式的激情,在1996年一点也不显得突兀。美国经济学家、1982年诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒说过的一段话被企业家们每天挂在嘴上:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。没有一个西方大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”事实上在当时,只有极少数企业家看到了狂热中潜伏的凶险。刚刚下定决心走专业化道路的王石在自己创办的《万科周刊》上写文章说:“新兴企业千万不要认为这是扩张的时机,现在对‘无产者’来说是一个机会,有10%~15%的人会因此成为‘有产者’,他们干不好无非还是一个‘无产者’,他们可以去搏。但是对那些80年代末90年代初创立的企业来说,现在不是扩张的时候,要控制住自己。天下没有白吃的午餐,国家都管不了,你怎么管?”《万科周刊》是一本没有公开刊号的企业内部刊物,所以并没有太多人听到王石的声音,即便听到了也未必有人会放到心里。

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