柳传志澳门金沙网站多少::有智慧不如乘势
分类:小说

与外国兵团较量,TCL集团公司要做产业报国的“敢死队”,我李东生就是“敢死队长”。 ——李东生:1995年 柳倪风波平息,“市场派”占了上风,“贸工技模式”最终成为联想战略,接下来的柳传志再次展现出他长袖善舞的经营能力。 柳传志决心在自主品牌的打造上放手一搏。他对出任联想微机事业部总经理的杨元庆说,“不管我们愿不愿意,实际上已充当了民族计算机工业的旗手。至少也要拼命赌上一把,就算牺牲了,也要慷慨就义。”当有记者问他,“如果中国完全没有自己的民族工业,说到底又会怎么样呢?”他瞪着眼睛回答说,“没有什么怎么样,任人宰割罢了。”《中华工商时报》在一篇报道中用了这样的标题——《联想与“八国联军”拼市场》,俨然是一场生死攸关的民族保卫战。 话说得如此激奋,实际工作却很务实,柳传志的第一个举措是谋求政府的支持。他游说电子工业部,提出两个要求,一是“关注我们,当我们做得好时为我们叫好”,二是“希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策,在性能价格比相同的前提下,优先购买国产商品”。电子工业部接受了柳传志的提议。在有关政策的扶持下,联想在很多政策采购招标中,屡屡挫败跨国公司。 在公众舆论上,柳传志更是大张旗鼓,营造振兴民族品牌的浓厚氛围。1995年4月1日,当第10万台联想电脑下生产线的时候,他宣称这是民族电脑业的一个里程碑,并策划了一个“把第10万台电脑献给谁”的公益活动。最后,他把这台电脑送给了因研究“哥德巴赫猜想”而在20世纪70年代末成为中国知识分子榜样的著名数学家陈景润。此外,他还和地方政府联手,发起“联想电脑快车”活动,在全国三百多个城市推广家用电脑和联想产品。 在产品制造上,他则强令杨元庆“必须把成本降下一半”。杨元庆团队居然做到了,他们推出的“中国第一款经济型电脑”在保证同等性能的前提下,比跨国品牌便宜40%~50%。杨元庆在一份报告中称,“我们把每台机器的组装成本由150元降到了38元。”《慧聪计算机商情》在评论中说,“新机箱的钢板很薄,工艺粗糙,但是造价只有200元,是进口机箱的1/8。” 就是凭借着惊人的廉价优势及民族品牌热浪的助推,联想经济型电脑席卷全国,市场份额节节攀升。面对联想潮水般的进击,跨国公司们似乎没有反应过来,它们的价格仍然高高在上,对联想的价格战策略无动于衷。这种局面连杨元庆也有些奇怪,他第一次发现,“原来外国品牌的决策机制也不灵活,反应很慢。当然也有可能他们太轻敌了。”到7月,调查数据显示,在个人电脑销售的前十大公司排名中,联想名列第五,是唯一入榜的民族品牌。正是在联想的示范效应下,中关村那些国产品牌公司如梦初醒,纷纷改弦更张,重树品牌大旗。到1995年底,战果已经非常显赫地展现出来。在一份“最受消费者喜爱的品牌”调查中,排名前两位的是联想、长城,第三名才是IBM,前十位中国产品牌占到了六个。杨元庆不无得意地说,“不仅是联想,还有其他大公司,都在联手降价,这是民族工业的胜利。” 纵观1995年的中国,在电脑产业发生的这幕民族品牌大戏,并非独此一出。 从1992年之后,随着大批国际资本的潮水般涌入,以及越来越多的跨国公司在中国市场发力,各个行业的本土公司都面临空前的冲击,市场格局一日三变。与此同时,经过十多年的发展,中国本土公司已经具备了相当的实力。消费者对国产商品也开始有了一定的信心。在这样的背景下,振兴民族工业既成为一个中国产业成长的战略构想,也形成了一种浓厚的公众心理氛围。 1994年4月,一则新闻稿曾让很多人欷虚不已:一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编。有观察者统计了一下,至此,中国八家生产碳酸饮料的饮料公司,除了上海正广和之外——还记得这家公司吗?20世纪70年代末,可口可乐进入中国市场的时候,曾提出与它合资建造第一条生产线,结果遭到拒绝——其他七家均被“两乐”收入囊中。媒体在报道中用了一个十分耸动而煽情的标题:《两乐水淹七军》。这个现象使得人们对本土品牌的命运产生担忧,同时也激发出很大的民族热情。一些聪明的企业家在市场营销中便充分地借用了这股热情。在这一年的企业广告中,有很多都采用了“振兴民族工业”这个主题诉求,前面所述的太阳神广告及三株广告莫不如此。在几乎所有风起云涌的产业中,民族品牌的振兴都是一个最为炫目而高昂的主题。便是在这面战旗的召唤下,本土企业以价格战的方式发动了前所未有的商战。在冰箱和洗衣机两大行业,海尔公司两线作战。张瑞敏深知海尔产品在技术和质量上未必能胜过松下、三洋等日本公司,于是在发起价格战的同时还别出心裁地推出“星级服务”,宣称“用户永远是对的”,并在大中城市聘用大量售后服务人员。张瑞敏对记者说,“和跨国资本较量,就算死,海尔也要死到最后一个。”①海尔是第一个系统性地推出“星级服务管理”的中国企业,它建立了一整套高标准、精细化的服务管理模式,其中包括售前、售中提供详尽热情的咨询服务,产品出现问题,4小时内答复,24小时内维修,免材料费、送货费、安装费,等等。它还总结了“一、二、三、四”模式。“一个结果:服务圆满”;二即“二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚”;三即“三个控制:服务投诉率小于十万分之一,服务遗漏率小于十万分之一,服务不满意率小于十万分之一”;四即“四个不漏:一个不漏地记录用户的问题;一个不漏地处理用户反映的问题;一个不漏地复查处理结果;一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门”。海尔建立起遍布全国的庞大的服务网络,这成为海尔电器多年称霸中国家电业的最核心的竞争力。

澳门金沙网站多少,感谢元庆。 市场经济的大潮冷酷无情,不管你是多么巨无霸型的企业,只要你不顺潮流而动,你就一定被冲得千疮百孔;不管你曾如何名噪一时,只要你违背了规律,一样会被冲得片甲无存。 ——柳传志 几乎在任何场合,联想公司的总裁柳传志都毫不掩饰他对杨元庆的偏爱。他总是以长者的姿态站在杨元庆身后微笑着看杨元庆在舞台上表演。不熟悉柳传志的人以为杨元庆彻底赢得了柳传志的信任,但熟悉柳传志的人认为他对杨元庆有一种复杂的感情。 杨元庆最初并没有从柳传志那里获得权力,1994年他的突然发迹使整个联想史显得更加深邃。我们有必要猜测,在1994年的险恶背景下,柳传志选择杨元庆是否有盲人骑瞎马的成分,或者干脆病急乱投医、死马当活马医?“感谢元庆。”多年来他总是这么说。 柳传志是否为杨元庆的真诚及其性格的耿直所打动如今不得而知,但杨元庆最终获得了权力、赢得了未来却是不争的事实。 1993年,联想历史上第一次没有完成年度计划。资料显示,联想当时已经陷入管理体制的反动当中,倪光南与李勤的矛盾激化,使同心协力、协同作战的局面不复存在。 第二年的春天,柳传志因美尼尔氏综合征住院,在医院里他策划了一场联想思想大讨论,使联想的意识形态重新回到他所建立的主流。他后来说:“我如果上班了以后,那就公务缠身,就不行了,在那边我愿意找谁就找谁。所以在海军医院对我做整个的布局极其重要,我那次在那儿,把事全都给布置好了。” 就在联想一片混乱的时候,杨元庆给柳传志写了一封信,信中谈到了联想管理体制的问题。多年后柳传志和杨元庆的记忆似乎都已模糊,但那封信却促成了“元庆上书”的典故。柳传志对杨元庆大加赞赏,说:“公司里边核心的,实际上我估计别人谈不出来。” 杨元庆1988年进入联想之后,始终未获得突然发迹的机会。我们今天来看,他并不缺乏成功的能力,而只是缺乏一个机会。1994年春天,柳传志和联想陷入了困境,作为“联想局”局外人的杨元庆终于等到入局的机会。 在1994年春天,柳传志需要一个人站出来向他承诺可以将联想的电脑销售带出困境。他等了很长时间,却始终没有人站出来。终于有一天,他收到了杨元庆的信,而在此之前,他对杨元庆的印象并不深刻,后者在联想只是一位低级别官员。 杨元庆将自己的深思熟虑和盘托出,我们可以确信,他“上书”并不仅仅是为了说明某个问题,而是希望获得一个机会。显然,他的机会不错。于是,在柳传志的支持下,杨元庆从一个低级官员变成了联想最具权力的电脑事业部总经理。 杨元庆从柳传志那里得到了权力,柳传志从杨元庆那里得到了什么?不大有人能够明白,柳传志从杨元庆那里得到的只是一次风险相对较小一点的冒险。他后来谈到对杨元庆的支持时曾说: “在别人都穿草鞋的时候,杨元庆这支部队要穿皮鞋,最起码是布鞋,不管别人接受得了接受不了。我冒的风险是什么?如果做不成,我这边跟老曾没法交代;如果做成了,那当然越做越好。” 事实上,柳传志对杨元庆并不十分信任,但是他和联想已经到了病急乱投医的地步。杨元庆选择了他,他也选择了杨元庆。他们互相乘对方之势,使自己最终成为胜利者,头顶上被戴上熠熠闪光的桂冠。《孟子》说:“有智慧者,不如乘势。”杨元庆和柳传志在1994年的相互选择,正好印证了孟子的判断。 仅仅是柳传志和杨元庆相互乘势还不足以改变联想的局面,也不足以彻底改变他们彼此的命运。两个个体的需求,只是为他们彼此造就了一个良好的小环境,要想赢得权力,赢得未来,柳传志和杨元庆还要制造一个恰如其分的大环境。他们必须乘国家需求之势、民意所向之势。 于是,在那一年4月,经过一番思想大讨论,联想的意识形态得以统一后,柳传志在人民大会堂作了一个演讲,说是要高举民族计算机工业的大旗。《人民日报》在头版头条刊登报道,说联想集团面对世界一流企业的强大竞争压力,明确提出坚决扛起民族工业大旗。 “这是中国企业界第一次有人提出这样的目标,在整个市场各个领域都普遍面临民族工业发展与进口品牌和外资企业竞争日趋激烈的时候,联想喊出这样的口号,引起了社会的广泛关注。作为中国计算机工业的代表企业,作为全球竞争最为激烈的行业,联想的行动从某种意义上说至少对中国经济融入世界经济最终可能的结局具有典型的启示作用。” 从一个混乱中的自救行为者,突然摇身一变成了民族计算机工业的旗手;从两个局促不堪、困顿度日的个体,突然变成了民族英雄;从一场思想大混乱最终变成思想大讨论,最终统一了意识形态。柳传志和杨元庆在1994年的乘势而起为联想赢得了未来,也为自己赢得了权力和尊重。 柳传志善于分析形势,亦即擅长察势。察势是观测和分析,度势是研究和判断,这些谋略行为的最终目的就是乘势。一个再有智慧的人,如果没有机会,他就什么也干不成,或者干得不如想象中那么好。如果柳传志在今天才开始创业,那么他则未必成为一位光彩夺目的商业领袖。他是被大时代选中去执行特殊任务的人,他乘时代之势才使自己最终获得成功。 在联想,柳传志始终在营造一个颇为宏大的目标,其目的一为使员工有一个长久的追求、持续的动力,一为与国家、时代的“势”相配合,乘势而起。 我在《联想局》中写过一个故事:1993年12月28日,机电部副部长胡启立在技贸中心的会议室里对柳传志、李勤他们讲了一番意味深长的话。这位中国政治上的传奇人物鼓励他们:“你们整个的目标很好,我很赞成。你们在2000年赶上宏xB3x9E,我看是应该这样做。中国应该有自己的IBM,有自己的跨国公司。你们走这个路很有志气。” 胡启立并没有以官员的身份与柳传志他们对话,他事实上更像在谈心。他推心置腹地说出了自己内心的苦恼和困惑: “我们计划工作的同志们常常苦恼,机电部的同志也常在一块探讨。计划工作经常是有心栽花花不开,无心插柳柳成荫。经常是计划半天,定点支持,然后定了,下面是政策倾斜,给优惠,给资金,结果越做越起不来,而这边根本没人意识到,没人管它,结果它自己发展出来了,冲破了重重困难,面向市场起来了,生命力还特别旺盛,长起来了,联想集团就是这么个例子。我们这边政策倾斜,注入了资金,为什么还是飞不起来呢?原因是有靠山,反正这碗饭是给我们的,我们一个人吃,别人不能吃,没有竞争意识,也没有危机感——保了,这边我们给保起来了,那边我们没有保,它就拼命地挣扎。它要自己去自我奋斗,否则的话没人给它做底。它就要拼命干。” 那一天胡启立告诉他们以后支持发展比较好的企业一定要用新办法。这个新办法不是去管企业,恰恰相反,而是不管它们,“不要过多地干预企业”,因为“一管起来就管死了”。他告诉他们,机电部再也不会有“亲儿子”和“干儿子”,说要采取一些新的手段来保护民族工业: “比如一个小孩。我们希望他成为奥林匹克运动会的金牌获得者,将他放在恒温间里,一点冷风也不吹,结果长得挺好,但一出门就感冒。那是不行的。惟一的办法就是让他出去锻炼,让他经风雨见世面。但这是有限度的,为防止他淹死还要给个救生圈,这样锻炼才能成长。” 柳传志今天已不能回忆起当日的激动心情,但他肯定隐约感觉到中国要发生巨变。没有人知道这巨变将在哪一天发生,但它似乎一点都不遥远。他们一代人为之努力的一切,似乎因为时代和观念的冲突被放大了千万倍,分成了若干个层次,在理智与情感、附近与遥远、内与外、和平与暴力之间徘徊,现在它终于能够获得一次新的机会,去迎接一个新的命运了。 联想局似乎要发生转折,似乎又要发生冲决。柳传志似乎应该兴奋不已,也似乎应该无动于衷。多年来他经历了太多,他知道国家一定会走向这个方向。但这个方向到来的时候,谁又能明白他内心的真实念头呢? 在察势之后,柳传志乘势。他为联想塑造的高科技和民族计算机工业象征的形象,使联想从机电部得到了很多支持。 有一本书中说:“柳传志、张瑞敏等人是对环境了解最深刻,最懂得在现实环境中与政府、社会巧妙周旋的企业家,他们深知在当时的中国经商的真谛。”事实上,柳传志之所以成为柳传志,正是因为他做到了乘势。“有智慧不如乘势。”乘势就是商业领袖的“物种起源”。 杨元庆发迹和柳传志成神的故事,本身并不具备可复制性,因为时间和空间都发生了太多的改变。但是,他们的观念和方式却可以像DNA一样不断地被复制到未来的商业领袖身上。 我们说乘势是商业领袖的“物种起源”,就是因为作为一种伟大的管理思想,它可以从一个人传递到另一个人,从一位商业领袖传递给另外一位商业领袖。因为乘势是中国智慧,它根植于中国文化之中,已深入到每个中国人思想的膏肓。

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