读《大败局I》,请给失败一点掌声
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保健品行业的另一家明星企业三株集团的状况一点也不比巨人集团好。在去年实现了让人咋舌的80亿元销售额之后,公司管理上的混乱已经到了失控的边缘。为了追求高速度,三株广招人马,它在地区一级的子公司就多达300多家,县级办事处2210个,乡镇一级的工作站则膨胀到13500个,直接吸纳的就业人员为15万以上。这支十多万人的销售大军如蝗虫一样在各地乱窜,种种夸大功效、诋毁对手的事件频频上演,单是1997年上半年,三株因“虚假广告”就遭到了起诉十多起。吴炳新在内部总结会上气愤地说,“现在有一种恶劣现象,临时工哄执行经理,执行经理哄经理,经理哄地区经理,最后哄到总部来了。吴炳杰到农村去看了看,结果气得中风了,实际情况跟向他汇报的根本是两回事。”年底,三株销量出现大幅度滑坡,比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈“十五大失误”,其中包括市场管理体制出现严重不适应、大企业的“恐龙病”严重以及财务管理出现严重失控等,三株危机震惊全国。作为90年代中期最高调的企业,三株集团的全面崩塌源于一个偶发事件。湖南省常德汉寿县一个退休老船工陈伯顺花428元买了10瓶三株口服液,服用后出现遍体红肿、全身搔痒症状,不久后病发死亡,陈伯顺家属状告三株。1997年底,常德法院认定三株口服液为不合格制品,并一审判决三株败诉。此案见报后,给风雨飘摇中的三株以致命一击。到1998年的5月,三株全面停产。让人欷虚的是,1999年4月,湖南省高级人民法院二审判决陈伯顺之死与三株无必然因果,三株集团胜诉。而此时,三株的销售体系已土崩瓦解,它留给中国商业界的只是一道耐人寻味的思考题:一个年销售额达80亿元的保健品帝国为何如此脆弱?保健品市场的信用崩盘和急速萎缩,祸及业内所有的激进企业。那家跟三株一样靠大言不惭的广告轰炸起家的沈阳飞龙此时也奄奄一息,总裁姜伟向媒体发表了一篇长达万字的《我的错误》一文,公开承认犯下20个失误,其中包括决策的浪漫化、模糊性、急躁化等。姜伟用一种不无“浪漫”的笔调对自己痛加指斥:“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中,导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中,片面决策有之,错误决策有之,危险决策有之。”在那个无比激越的青春期年代,企业家们显得非常直率,他们并不惮于向公众坦陈自己的错误,而没有考虑到这种“公开的检讨”将对企业经营造成怎样的伤害。年底,在风声鹤唳中,广州太阳神公司的创始人怀汉新也黯然宣布辞职。太阳神是最早因为多元化战略而付出代价的著名企业之一。就在销售额创纪录地达到13亿元之后,怀汉新吹响了多元化的号角,他将坚持多年的“以纵向发展为主,以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望,甚至提出了近乎“人有多大胆,地有多大产”的豪言壮语。在此后的两年内,太阳神先后在这些项目中投入3.4亿元,而非常不幸的是,这些项目竟无一成功,却耗尽了太阳神的资金和精力。怀汉新日后痛言:“在追求高速发展时,没有进行专业化体制的建立,没有注重建立规范的投资审核和操作以及跟踪、评价、监控体系,导致了混乱及一些不必要的资源损耗。”1996年公司出现1100万元的亏损,1997年亏损扩大到1.59亿元,在香港上市的股票股价跌到惨不忍睹的9分港币。12月,怀汉新辞去总裁职务,从此深居简出,太阳神江河日下。在连锁商业领域风光无二的郑州亚细亚公司同样陷入了绝境。那个一心以日本八佰伴为榜样、想要成为中国商业第一人的王遂舟看上去是一个雄心过于膨胀的企业家,他开在各地的亚细亚商场无一盈利。从1996年底起,一连串的恶性事件频频发生,上海分公司的总经理被厂家软禁并拖到黄浦江边暴打了一顿。天津等地的商场甚至出现了商品被哄抢一空的局面,各地供应商集体到郑州找王遂舟讨钱,他们在一堵挂满了奖状和铜牌的“荣誉墙”上拉起了“亚细亚为何欠账不还?”的横幅。1997年3月15日,凄风苦雨中的王遂舟向他的部属们宣布了辞职的决定,亚细亚集团负债6.15亿元,资产负债率为168%。他说,“我得到了很多很多教训,我们每个人都得到了经验和教训。如果亚细亚垮台了,恐怕我的耻辱柱大些,而你们的就在我旁边。”这一天,是他40岁的生日。

2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重

三、行业的探路者——玫瑰园、瀛海威、南德、亚细亚

张树新和瀛海威、牟其中和南德、王遂舟和亚细亚,以及几易其主的玫瑰园,皆分别是那个年代各自领域内的探路者。尽管因创始人不同和行业不同导致故事不一,但其内在体现出的那一代的企业家精神和企业家缺点也十分鲜明。

但因其所处行业在《大败局I》中各自仅有1案例,结合第二部书中尚有同行业等待研究的案例,届时放在一起对比分析可能会更加清晰,所以对《大败局I》的学习总结暂告一段落,《大败局II》中再见。

《大败局II》案例预告:健力宝、科龙、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普。


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读书效率还算不错的自己,每次捧起这本《大败局I》,妄图以最快的速度阅读完并给出总结时,却发现书中的10个故事,一次读完1个,大脑已是相当疲惫。其中的故事描述,笔墨虽不算多,但其描述的情节之跌宕,剧情之反转,信息之庞大,让笔者为之震撼。笔者也深知以自己的浅薄水平,无法总结出书中的一二精华,唯有极力道出真实感受,来表达心中敬意。

一、标王们的叹息——秦池、爱多

在那个年代,因为供给侧的不足和信息媒介的缺少,仿佛你有一个产品,并且可以将这个产品送进众人的视野,等待到来的便是成功。而那个时期的中央电视台黄金时段的广告,便是可以让自家产品进入公众视野的最大的传播媒介。

在京城的梅地亚中心,和前辈标王孔府宴酒以及其他同时代的枭雄如孔府家酒、太阳神、乐百氏、沈阳飞龙、三株口服液这些当时家喻户晓现在也仍时不时被人们津津乐道的存在于败局案例中的对手一样,山东秦池酒厂的姬长孔和爱多VCD的胡志标包揽了那三年的标王,数字分别是6666万、3.2亿、2.1亿,95年-97年。

核心借助标王的称号和天价代价换来的央视广告,以及配套的主题关高宣传,秦池和爱多也各自有了自己黄金的发展时期,但也很快迎来了各自的滑铁卢。

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1996年前后,秦池确定了“永远的秦池、永远的绿色”的形象主题宣传,“秦池特曲”荣获当时中国白酒行业唯一的“绿色食品认证”。营销上面将产品的定位明确,但却将大部分精力放在了市场营销上,而忽略了产品一端的问题。

标王身份带来的订单激增导致秦池酒厂的供给侧严重不足,短时间自身难以迅速提升的情况下,只得寻求“帮手”。1997年初,一则“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新网报道大幅传播,给沉浸在标王喜悦中的秦池带来了沉重的一击。

当时的秦池仅仅是山东临朐的一个小酒厂,如何生产出一年上万吨的白酒,实现15亿元的销售额?这个是当时部分人的疑问。经过记者暗访,一个未被公众知晓的事实尴尬的付出了水面:秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右,占到总产量的不到三分之一。他们从四川收购了大量的散酒,加上本厂的原酒、酒精,勾兑成低度酒,然后贴牌出售。

这其实是现在比较常见的OEM定牌生产、半成品加工的方式,以食用酒精为基础“勾兑”白酒,比传统的固态发酵工艺更为先进,也不会影响白酒的质量。而在当时,数十年来,山东白酒企业从四川收购散酒的传统,秦池不是第一家,也绝不是最大的一家。当然这些,当时的大众消费者是几乎不了解了,消费者基本是在媒体报道的轰炸式传播下,对秦池纷纷放弃。

在当时,媒体从来都是只为热点而生的,几乎不会管事情的事实和一家企业的生死,更何况标王出事故这样的大热点。而在报道接连出现后,秦池表现出了一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩,在一轮又一轮的反复报道中,秦池被打击的天旋地转,连一丝声音都来不及发出。

就这样,秦池在自己最巅峰的时候遭遇了滑铁卢,销售额连年下滑,从此一蹶不振,最终从公众的视野中小消失,姬长孔也只能从此黯然离开历史舞台。

……

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作为后来崛起的标王,胡志标和他爱多VCD的陨落却出现在另一个环节。

作为草创企业家的胡志标因在小饭馆里听到一个消息:有一种叫“数字压缩芯片”的技术正在流入中国,用它生产出的播放机叫VCD,比当时正流行的LD好过百倍,一定会卖疯。于是他和儿时的玩伴陈天南各出2000元创建的一开始组装并售卖学习机而实现原实积累的的公司转型,开始组装VCD,取名爱多。

产品出来后,胡志标将辛苦贷款得来的几百万几乎全投放到了当地媒体《羊城晚报》和样式体育新闻前的5秒标板广告。新行业的红利外加那个年代媒体的巨大推动,胡志标初战告捷。之后爱多的市场策略也一直是围绕着媒体和广告,一是找最有名的人拍广告,而是找最强势的媒体播出这条广告。于是,拿着之前积累的8000多万经销商的预付款,有了成龙的代言,有了央视的标王。1997年,爱多的销售额从前一年的2亿骤增到16亿,仿佛站在了华山之巅,一时风光无二。

醉心以广告学攻打市场的胡志标继续加大在广告方面的投放,而产品的研发上却上心不足,一直靠购买芯片组装。同时代的段永平和他小霸王和步步高,却吸纳了台湾宏碁的19%股份来持续增强技术研发能力,也为之后最终的胜负埋下了伏笔。

几年的发展后,因准入门槛低和市场营销策略的单一,同类产品和竞争对手骤增,家电行业陷入了惨烈的价格战。杀敌一千,自损八百的策略让爱多在同类龙头企业中惨胜的同时,因投入过亿,几乎弹尽粮绝。价格战的爆发导致利润空间进一步缩小,与此同时,众多同行开始了对爱多的围剿,实行降价攻击。

当时的降价大战,可以说没有赢家,中国的VCD产品开始进入微利时期,外加产品推新不足,爱多也开始由盛转衰。

压死爱多和胡志标的是爱多的财务体系的脆弱和财务管理的混乱。胡志标想出的向上下游商家集资来换取周转资金促进发展的办法可谓天才,可是随着企业雪球越滚越大,新的融资渠道没有打通,最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大。外加价格战的大爆发以及同类竞争对手的崛起,上下游商家的合作关系的维持已是微妙,最终在和陈天南的内斗爆发时导致人心不稳,让这一泡沫式的关系破裂,不可挽回。

同时胡志标几乎不知道自己有多少钱,也不晓得自己欠了多少外债,还常常把账上的现金当成利润,成本控制观念差。爱多旗下营销人才济济,唯独没有擅长融资和资本运作的人,巨头的陨落成为一个时间问题。

回想近年来的百团大战、出行大战、外卖大战,以及现在的共享大战,和当年的电器行业大战又何其的相似。不同的是,现在每家巨头的背后,皆是有大资本的支持,也皆是有最后的并购,让胜者享受胜利成果,败者也大多可以套现退出,安全离场。漫长的历史,又有多少的轮回。



书中所描述的故事均发生在80年代到千禧之年这20多年间,这是一个激情,或者说激荡的年代。这个年代较笔者这代人来说,久远却也亲切。亲切是自己有幸在年龄和意识的增长中和家中长辈的传教中或多或少了解一些,久远是那时的自己也只是只知天天嘻嘻娱乐,对外部实物一概不知罢。

草创型的中国企业家群体,在某种意义上算的上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部。在关注姬长孔、吴炳新、姜伟这一代悲剧人物的时候,我们会发现一个很奇异的现象。这些企业家中的绝大多数就他们的个人品质和道德而言算得上是无可挑剔,甚至严于律己到十分苛刻的地步。但是他们在市场上搅动风云的时候,却又是另一番景象。他们对民众智商极度蔑视,在营销和推广上无不夸大其词,随心所欲;他们对市场游戏规则十分漠然,对待竞争对手冷酷无情,并行诡谲。

正如吴晓波老师所说:失败是一个过程,而非仅仅是一个结果;是一个阶段,而非全部。

3、普遍缺乏系统的职业精神

失败是后来者的养料,现在,任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或者一则神话取得成功。我们在品读这些过去激荡案例的同时,也应该时刻提醒自己,多久之后,自己是否也会出现在这些失败者的名单中。

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